Почему мы (до сих пор) верим в удалённую работу

Вольный перевод статьи Why We (Still) Believe in Working Remotely авторства Dave Fullerton, опубликованной 1 февраля 2013.

Сейчас 2013 год, прошло практически три года после того, как мы начали получать прибыль и коллектив стал разрастаться с первых четырёх сотрудников1. Ещё в самом начале Джефф написал отличную статью о дистанционной работе, тем самым практически обозначив, как мы собираемся нанимать людей. Сейчас, по прошествии нескольких лет, самое время обозначить, что же именно у нас получилось.

Для начала опишу общую картину: в настоящее время в Stack Exchange занято 75 человек, занятых примерно поровну в продажах (продажники и маркетинг) и разработке (программисты, дизайнеры, менеджмент). На дистанционную работу мы привлекаем специалистов по разработке: у нас работают удалённо 16 человек с полной занятостью и 18 человек в офисе. Таким образом у нас получается использовать плюсы обоих типов занятости. Дальнейшая речь преимущественно пойдёт о разработчиках, так как я её возглавляю, но многое из написанного будет применимо также и к другим подразделениям.

Почему мы верим в том, что людям стоит позволять работать из дома в режиме полной занятости

  1. Вы можете нанять отличных специалистов, не готовых к переезду. Если вы решаетесь нанимать людей на удалённую работу, вы сразу получаете доступ к огромному количеству специалистов, не готовых к переезду. Подчеркну дополнительно: на каждого специалиста, который живёт неподалёку от вашего бизнеса или готов переехать, приходится 100 специалистов, которые не готовы к переезду. Люди привязаны к месту детьми, семьями, кто-то не может получить визу, кто-то платит ипотеку. Найм людей на удалённую работу – это “секретный” способ пополнения штата технических специалистов. Найм на удалённую работу позволил нам иметь в команде замечательных специалистов с огромным опытом, которые застряли счастливо живут в Корваллисе, штат Орегон или в Лесу Дина (Глостершир, Англия) (это же практически Шир!).

  2. Вы не теряете специалистов из-за таких глупостей как поступление их второй половинки в медицинскую школу. До Stack Exchange я работал в Fog Creek; там мне довелось увидеть, как пятеро отличных специалистов были вынуждены уйти из-за того, что им пришлось переехать по семейным обстоятельствам, а работодатель принципиально не признавал удалённой работы. Это просто сводило меня с ума! Сотрудники были просто замечательные, компания вложила в них немало средств, а они были вынуждены уволиться только лишь из-за того, что не могут больше жить в Нью Йорке. У нас в Stack Exchange уже есть двое уехавших из Нью Йорка, по-прежнему отлично работающих на той же позиции, что и до своего переезда. Мы бы потеряли двух высококлассных разработчиков, если бы не допускали удалённой работы.

  3. Правильный подход к удалённой занятости позволяет людям достигнуть чрезвычайно высокой продуктивности. Отдельный офис? Есть. Гибкий график? Есть. Работа поблизости от дома? Есть. Открою вам секрет: большинство наших разработчиков на удалённой работе уделяют работе больше времени, чем сотрудники, занятые в офисе. Это не описывает каждый случай, и не всегда справедливо, но когда добраться до работы можно просто поднявшись по лестнице (возможно, даже не натягивая штанов), люди уделяют работе больше времени и работают более продуктивно.

  4. Вы можете сосредоточиться на действительно важных вещах, а не на контроле присутствия на рабочем месте. Работая руководителем, я не могу всегда знать, сколько именно часов проработал каждый член моей команды. На самом деле для меня это хорошо, так как заставляет меня сосредоточиться на том, что именно они сделали. Выгоднее и работающему в режиме удалённой занятости специалисту: сложнее обмануть самого себя, считая час сидения в интернете на рабочем месте в офисе работой. В идеальном мире это было бы справедливо независимо от того, где работает человек, но в действительности слишком уж просто соскользнуть к самообману “хожу на работу – значит уже работаю”.

Усвоенные уроки

  1. Удалённая работа подходит не всем. Есть определённые стереотипы по поводу удалённой работы: принято считать, что это ягодки и цветочки, и что вы легко сидите и работаете в своей любимой пижаме. Так вот, это вовсе не так. Вам начинает не хватать человеческого общества (что достаёт даже если вы интроверт), всяких мелочей социализации (совместных обедов с коллегами, игр в пинг-понг), а порой может размыться сама граница между работой и вашей жизнью. Работая из дома, кто-то процветает, а кто-то чахнет. Мы сталкивались как с удалёнными работниками, которые начинали ходить в офис, так и с офисными сотрудниками, переключающимися на дистанционную работу. Ключевой момент здесь – предлагать оба варианта, позволяя специалисту самому выбрать, что для него удобнее.

  2. Умение работать дистанционно должно быть одним из качеств, за которые вы нанимаете человека. Раз дистанционная работа подходит не всем, надо быть трижны уверенным в том, что нанимаемый на удалённую работу человек действительно подходит для такого режима. Самое главное, на что мы обращаем внимание, это самомотивация и активные навыки в общении. Самомотивация позволит человеку самостоятельно искать новые задачи, активность в общении – эффективно взаимодействовать с командой. Наши удалённо работающие разработчики одни из самых больших спорщиков в компании, именно потому, что мы их такими и наняли. Нам нравятся люди с своим мнением, умеющие его аргументировать. Таким людям не всё равно, они самостоятельно способны находить себе новые задачи, они сами заботятся о том, чтобы вы знали, о чём они думают и что их волнует, что особенно важно, если вы не сидите в одном офисе.

  3. К дистанционно работающим сотрудникам надо подходить как к команде (как ко всей компании). В распределённой команде не должно быть двояких подходов. Если хотя бы один член вашей команды работает дистанционно, все должны переходить на онлайн общение. Точка принятия решений, контроля, не должна больше находиться в рамках физического офиса: более никаких обсуждений в чьём-то офисе, никакого обхода рабочих столов для выяснения мнений и принятия решения. Всё это теперь должно происходить онлайн, даже если дистанционно работающий коллега не на месте и вы общаетесь только с локальными сотрудниками в одном офисе. Без этого никак, иначе вы просто со временем оттесните человека на удалённой работе от какого-либо влияния на принятие решений.

  4. Общаться сложно (но сложно в любом случае). Я буду далеко не первым, кто указывает на это, но одним из самых сложных моментов в выросшей с 4 до 75 сотрудников компании являются коммуникации. Когда вас четверо, каждый знает всё. Когда в команде 75 человек, “знает всё” больше не работает. Вам надо разработать и наладить эффективные каналы для общения между сотрудниками, а с удалённо работающими людьми это применимо вдвойне, ведь они не могут уловить какую-то информацию “краем уха” из разговора коллег за соседними столами. На общение и передачу информации следует всегда обращать внимание.

Как мы общаемся

  1. Видеовстречи Google. Видеовстречи Google являются практически незаменимы для нашей компании. Если вы ещё не использовали их для видеочатов, считайте себя живущими в Каменном веке. Для каждой команды у нас заведена отдельная постоянная видеовстреча по известной всем членам команды ссылке, для каких-то частных разговоров мы открываем отдельные видеочаты. Мы используем их для встреч, для тусовок (это правда), для обучения, демонстраций – для всего. Нет реальной замены общению лицом к лицу, а когда вы доходите до того, что люди в офисе предпочитают видеовстречи личному общению, вы понимаете, что в этом что-то есть.

  2. Постоянный чат. Чат хорош для коротких переговоров или для того, чтобы что-то у кого-то спросить. У чата есть две сильные стороны: (1) он достаточно асинхронен для того, чтобы люди могли ответить, когда у них появится свободная минутка, и (2) чат постоянен, так что люди могут промотать историю и посмотреть, что они пропустили – это незаменимо, когда ваша команда разбросана по разным часовым поясам. Любой компании нужен чат, вне зависимости от того, распределённая у неё команда, или нет. Многие вопросы гораздо лучше спросить в чате, чем отвлекать человека походом к его столу или же вызывать его в видеоконференцию. Сейчас мы используем собственную разработку, но есть отличные альтернативы, например, Campfire или HipChat.

  3. Email. Несмотря на все проблемы с электронной почтой, она по-прежнему живёт и процветает. Мы используем её для полностью асинхронного общения (не используйте email, если хотите получить ответ сегодня же), а также для распространения сообщений о принятых решениях. У нас есть правило фиксировать все принятые решения в email и отправлять их всем членам команды, Джефф про это уже писал. Каждая команда раз в неделю отправляет отчёт о состоянии проектов всей компании, так что у всех есть представление о том, что просиходит, таким образом команды у нас не изолированы друг от друга.

  4. Trello + Google Docs. Для учёта того, кто над чем работает, мы используем Trello, а Google Docs используем для документов: заметок, спецификаций, описаний и т.п. Оба этих инструмента замечательны и заслуживают того, чтобы их использовали – даже если вы работаете не удалённо.

Такова наша история

Распределённые команды определённо подойдут не всем, но для нас этот вариант работает исключительно хорошо. Несомненно, с этим больше мороки, но для нас это того стоит, ведь мы получаем высококлассных специалистов, а они – желаемый уровень жизни. Для нас подобный подход подразумевался с самого начала и мы намерены продолжать придерживаться подобных принципов в долгосрочной перспективе. Будет ли всё это работать, когда нас станет 500 человек? Не знаю, но мне очень интересно это выяснить.

Упомянул ли я, что мы ищем новых специалистов?

Хотите у нас работать? Мы ищем новых людей, в особенности разработчиков и дизайнеров. Мы всё ещё в процессе поиска того, как будет выглядеть удалённая работа будущего, но сейчас у нас есть отличная команда и интересные задачи для работы.


  1. Jeff Atwood, Geoff Dalgas, Jarrod Dixon, Joel Spolsky
comments powered by Disqus